本文來源于數據力學 ，作者石頭。
2021年3月， 迪迪埃、韋斯特曼在MIT斯隆管理評論發表了《數字化轉型的新要素》（簡稱《新要素》）。之所以稱之為“新要素”，是與他們2014年發布的“數字化轉型的九要素”相呼應的。
客觀來說，《新要素》與Gartner2017年發布的《數字化業務雄心：轉型還是優化?》相比，在內容實質方面并無太多新意。
即使如此，依然值得推薦給大家。打個不完全恰當的比喻，如果說Gartner給出的是數字化戰略機會點的話，MIT給出的是戰略地圖。在機會點的基礎上，MIT進一步澄清了彼此之間的相互關系。
接下來，結合自己粗淺的理解，嘗試進行解讀。
《新要素》列出的五大要素并非完全并列的關系，彼此之間構成支撐關系。
按照經典的企業架構理論，五大要素分別屬于商業模式（Business Model）、運營模型（Operational Mode）、技術平臺（Technical Platform）。
相比《新要素》原文，我增加兩個模塊（灰色字體區分）。
其一是“傳統產品”，目的是為了說明，即使企業依然提供的是傳統產品，通過運營模型創新（改善），依然依然可以達到自己的目的。
其二是“風險控制”。在后面的運營模型中將詳細解釋。
按照企業架構的理論框架，要創建一家企業，首先要回答的就是商業模式的問題。無論是在企業老板腦子里，還是在商業計劃書里。
通過數字化的轉型，企業將向客戶提供跟自己現有產品不一樣的產品/服務。
1）數字化增強：例如由產品銷售變為租賃，按使用進行收費。例如，華為面向企業客戶，以前主要服務器、網絡等硬件產品，現在轉為向客戶提供云服務，也屬于這一類型。
2） 基于信息的服務擴展：在通過已有產品上增加數字化模塊，讓產品變得更智能，進一步提供增值服務。例如由傳統的體重秤轉為互聯網的健康稱等。
3）多邊平臺：基本來說，多邊平臺商業模式是一種中介類的產品或者服務，用于聯接兩個或者多個參與者群體。它的價值主張是通過實現聯接，使得彼此更容易找到和聯系到對方。
TB、美團、滴滴屬于這一類。嚴格意義來說，并非“轉型”，而是從無到有創造的一個新企業。
企業商業模式最終需要企業運營來落地實現。對于數字化商業模式轉型來說，高效、智能的運營能力尤其至關重要。
正如作者指出，“基于信息的服務擴展......這需要高級分析功能、端到端服務設計，以及與客戶設備和業務流程的緊密集成。"
然而，根據本人“坐井觀天”式的不完全觀察，部分企業自身數字化運營能力還沒到一點水平，開始追求商業模式轉型。看起來非常直接，但往往效果適得其反。
能夠找到顛覆性的商業模式當然好，但并不是所有企業都需要一味盲目追求商業模式創新。
在企業內部運營方面，究竟應該首選選擇哪個領域呢？數字化營銷、風險控制、運營效率，還是員工體驗？
不同的行業，不同的企業，不同的發展階段，選擇也有所不同。
通過數字化運營，首先是實現降本增效，但絕不是降本增效那么簡單，而且提升企業數字化整體能力。
正如《MIT》文中所說：“領導者還看到了卓越運營如何超越后臺效率，實現競爭對手無法復制的吸引客戶體驗和商業模式。”
無獨有偶，華為CIO陶景文最近在“得到”節目中也提到類似的觀點，“數字化轉型為企業帶來的效率提升，絕不只是相對優勢，而是絕對優勢。”
華為公司本質上還是制造行業。在成本控制方面，制造和工程交付環節所占的成本比例還是非常大。所以公司在數字化技術應用方面的要求也非常明確，那就是降本增效。
2017年《任總在人工智能應用GTS研討會上的講話》（來自網絡）中指出：”人工智能在投資充分的情況下不要太沖動，要急用先行小步快跑，要聚焦在確定性業務、人工消耗大的項目..."
之所以明確提出這樣的要求，也是事出有因的。記得自2016年華為啟動數字化轉型戰略以來，從外部招聘了大量的數據科學家。數據科學家們初來乍到，懷著滿腔熱情。突然，人工智能的應用幾乎遍地開花。
公司高層看到這種態勢，認為這并不是最優的發展組合。統一思想之后，明確公司首先在制造、工程建設、財經三個領域首先突破人工智能的應用。
這并不意味著其他領域就沒有進展，只是不是戰略重點而已。
近一年來接觸了許多傳統行業的大中型企業客戶，其中包括汽車制造、白酒等行業。汽車制造和白酒行業有一個共同的特點，原來都是以渠道銷售為主，并不注重與消費者的直接聯接。
因此，從“渠道為王”到“以消費者為中心”的轉變，無不是諸多行業的關注重點。
對于生存壓力普遍較大的汽車行業，尤其是整車企業，期望有效解決獲客的難題。而另一類企業是白酒行業，相比而言，制造成本所占比重較小，期望借助數字化技術完成從產品為中心向以消費者為中心的轉變，提高消費者對自身品牌的認知度，提升產品溢價。
與此同時，在跟客戶交流的過程中，也觀察到一個現象，就是忽視內部運營管理的數字化建設。
某白酒企業處于行業的頭部位置，在討論到內部運營管理，客戶說道：“在我們企業，能用人搞定的問題都不是問題！”
白酒行業，尤其是高端白酒企業的毛利之高是有目共睹的。因此認為企業內部運營效率提升并非當前數字化的重點。
實際上，與之相匹配的內部運營支撐，導致效果大打折扣。
舉個例子，幾乎大部分白酒企業都開設了線上銷售渠道，網店、云店等。但由于線上和線下渠道沒有打通，不能協同運作。線上渠道僅僅只是終端門店的線上接入；要不線上與線下兩條渠道完全分開運作。
對于金融行業來講，風險控制方面無疑是數字化手段大有作為之地。可惜文中并未談及。
對于一般企業來說，數字化技術可以幫助企業在業務連續性（如供應連續性）方面得到改善；而對于金融行業來說，提供風險控制能力，還是降低風險損失、提升收入的有效措施。
有一次跟證券行業的客戶交流數字化轉型的話題時，客戶的一席話讓我深受啟發：“金融機構當前并不缺少業務機會點。往往是風險控制部門采取謹慎的態度，‘踩剎車‘。如果借助數字化技術，精確的識別出風險所在，新的機會也就轉化為收入、利潤。”
以員工體驗提升作為企業數字化轉型戰略首選的比較鮮見，或許適合以研究、咨詢為主的企業。
毫無疑問，無論是商業模式轉變，還是運營模式優化，離不開基礎的數字化平臺建設。
因此，在此不做常規而多余的論述，而是打算提出幾個觀點供大家探討。
眾所周知，工業領域素有“自動化、信息化、智能化”發展三階段的共識。
原來純自動化的生產設備也開始有了智能化加持。那么當今信息化水平依然非常落后的企業是不是可以跨過信息化階段直接進入智能化階段呢？
《新要素》文中提出的核心平臺，“這是運營和交易系統（后臺系統、記錄系統等）的堅實基礎，為公司的關鍵流程提供動力。這個核心平臺--組織的技術支柱--應該結構良好、管理良好，而且只有它真正需要的復雜。”
從這個定義來看，傳統的ERP系統（或者ERP管理理念為基礎的新型系統平臺）依然是企業實現數字化轉型的技術基礎。
《新要素》在運營效率提升中指出了核心流程自動化，"在重新思考核心過程自動化時，先進技術是有用的，但不是先決條件。亞洲油漆公司首先在ERP系統下建立了數字化流程的共同核心，從印度13個地區的涂料制造商轉變為17個國家的涂料、油漆服務、設計服務和家居裝修提供商。"
實現核心流程自動化的先決條件是企業要建立起標準化的作業流程體系。這一點也是為當前許多傳統企業所忽視的。
上面這些問題在我過往跟客戶技術團隊交流時經常被問到的。
經過進一步交流后，才了解到。許多CIO危機意識、使命感非常強。在內部不遺余力的推動數據平臺、數據治理工作。甚至也有企業最高管理者下命令，要建設數據中臺。畢竟“要致富，先修路”嘛。
但實際上，大家忽視了一個關鍵點，數據平臺的建設并不是一勞永逸的。
數據平臺建設中包含三個核心要素：數據資產、技術平臺，以及配套的管理體系。其中數據資產會隨著業務數字化建設不斷豐富、完善；技術平臺也將隨著技術進步升級換代。
因此，數據平臺建設的策略一定是結合滿足企業當前業務價值需求，并不斷積累沉淀的，包括數據資產、技術能力，乃至數字文化的沉淀。
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